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Pilotprojekt zur EFQM-Implementierung: Rückblick

von Klaus Vogel

Textnummer: 803100

Erstellt am 2017/04/20, zuletzt geändert am 2017/04/20

Das Pilotprojekt zur Implementierung des EFQM-Exzellenzmodells war neben dem Handbuch das komplexeste, aber auch wirkungsvollste Vorhaben in der Geschichte des Trägervereins. Größte Herausforderung war das Lizenzsystem mit der völlig unterschiedlichen Organisationsstruktur der Programmarbeit bei Trägerverein und Anbietern, größte „Pfunde“ das traditionelle Selbstverständnis des Trägervereins als offene Organisation und das weltweit anerkannte Produktportfolio.

von Klaus Vogel

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Das Pilotprojekt zur Implementierung des EFQM-Exzellenzmodells war neben dem Handbuch das komplexeste, aber auch wirkungsvollste Vorhaben in der Geschichte des Trägervereins. Größte Herausforderung war das Lizenzsystem mit der völlig unterschiedlichen Organisationsstruktur der Programmarbeit bei Trägerverein und Anbietern, größte „Pfunde“ das traditionelle Selbstverständnis des Trägervereins als offene Organisation und das weltweit anerkannte Produktportfolio.

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I am delighted to see the Award in Germany is incorporating the European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model© into its Award Management Course. As chairman of Midlands Excellence as well as a former governor of the EFQM I am naturally a strong advocate of the model which is a non-prescriptive self-assessment framework that can be used to gain an objective overview of any organisation regardless of its size, sector or maturity. The benefits of the Excellence Model are numerous but include continuous improvement and the achievement of first class results. The model enables users to see the link between strategy and operations but also provides input that helps leaders build a common direction and understanding amongst everyone involved in organisations using this valuable tool. In the case of the German Award their management course participants highlighted how the model can be used to produce effective development plans for their Award units and operating authorities.

Alan Jones, News from the EMAS Region, December 2010

Der folgende Beitrag ist eine Kurzfassung der Darstellung im Abschlussbericht zum Pilotprojekt, der u.a. auch die Projektchronik mit weiteren Details enthält. Weitere Informationen zur Entwicklung der erwähnten Produkte und Dienstleistungen – insbesondere von Handbuch und Vor-Ort-Besuch – finden sich den Jahresberichten des Projektzeitraums.

  

Ausgangspunkt

Allgemeines

Das Pilotprojekt zur Implementierung des EFQM-Exzellenzmodells (kurz: EFQM) von 2009 bis 2016 war neben dem Handbuch das komplexeste, aber auch wirkungsvollste Vorhaben in der Geschichte des Trägervereins. Größte Herausforderung war das Lizenzsystem mit der völlig unterschiedlichen Organisationsstruktur der Programmarbeit bei Trägerverein und Anbietern, größte „Pfunde“ das von Anfang an bestehende Lizenzsystem, das traditionelle Selbstverständnis des Trägervereins als offene Organisation, das weltweit beachtete Produktportfolio und das im Motto „Du kannst mehr als du glaubst!“ ausgedrückte Nutzenversprechen für Teilnehmer.

Letzter Auslöser war das „Scheitern“*) des auf staatlichen Kreislizenzen fußenden Konzepts eines „Jugendabzeichens Baden-Württemberg“, da diese Trägerstrukturen unversehens aufgelöst wurden. Es war nun klar, dass die Unterstützung des Trägervereins für die Arbeit vor Ort auf lange Zeit immer nur Hilfe zur Selbsthilfe über sein Portfolio der Produkte und Dienstleistungen würde sein können. Die nächste Entwicklungsphase forderte den Aufbau von Leuchttürme, verbunden mit der Bereitstellung hierfür noch benötigter Hilfen sowie der Verbesserung von Design und Abstimmung aller Elemente des Hilfesystems.

Interne Prozesse

In Bezug auf die Vereinsarbeit selbst sollte mit Hilfe von EFQM und einer breit aufgestellten Selbstbewertung ein lückenloses Gesamtbild als Grundlage für eine fundierte Strategieentwicklung ermittelt werden. Die hauptsächlichen Werkzeuge wie Entwicklungsplan, professionelles Finanzmanagement, Geschäftsordnung mit den wichtigsten Mitarbeiterrollen und Prozessbeschreibungen, Mehrjahresstatistiken, Produktlisten und Jahresbericht waren ebenso bereits vorhanden wie die das Selbstverständnis als „offene Organisation“, in deren Entwicklung alle Anspruchsgruppen einbezogen sind. Nicht zuletzt war seit der Gründung des Trägervereins „Qualität!“ gleichzeitig oberster Entwicklungsgrundsatz und einigender Schlachtruf gegen alle Bestrebungen, „Stückzahlen“ als oberstes strategisches Ziel zu etablieren.

Produkte und Dienstleistungen

Die wichtigsten Entwicklungsdaten in den einzelnen Bereichen waren:

  1. Konzepte. Das für die Vor-Ort-Besuche zentrale Konzept des Portfolios stammt von 2006.

  2. Aus- und Weiterbildung. Das heutige Lehrgangssystem war bis auf den Lehrgang für Gutachter in Wildnisgebieten und den Auditorenlehrgang bereits 1995 festgelegt worden. Der erste Programmlehrgang fand 1994 statt, der erste Expeditionslehrgang 1995, der erste Managementlehrgang 2000.

  3. Handbuch und ergänzende Publikationen. Die erste „eigene“ Ausgabe des Handbuchs von 1997 war die auch die Grundlage für das vierbändige Projekt, dessen Grundlagenband 2010 fertig wurde. Expeditionsführer und Leitermappe wurden 1998 erstmals veröffentlicht.

  4. Beratung. Die Vorgabe begleiteter Pilotprojekte zu Programmeinführung und Lizenzerweiterung sowie die Aufnahme des Vor-Ort-Besuchs in die Lizenzordnung datieren von 2005.

  5. Förderung guter Praxis. Im Programmteil Expeditionen gibt es Meldesystem und Wildnisgebiete seit dem ersten Lehrgang für Gutachter in Wildnisgebieten 1996. Die erste zentrale Gold-Verleihung fand 1995 statt. Modellprojekte gibt es seit der Einführung von Paddeln als Fortbewegungsart 1998, den Anbieterpreis seit 2001.

Seit 2005 gehörte das vierbändige Quest for Quality des britischen Programms zu der Lehrgangsbibliothek von Programm- und Managementlehrgang – eine Hilfe, die sich, wie wir erst viel später verstanden, eng an EFQM orientierte. Ebenfalls nicht bekannt war der Umstand, dass mit dem Stiftungsrat des Weltprogramms Alan Jones einer der EFQM-Gründer zumindest im Hintergrund mit an Bord war.

Säulen der Implementierung

Die wesentlichen, eng miteinander verbundenen Implementierungssäulen nach dem „grünen Licht“ des Vereinsvorstands im September 2009 waren:

Strategie

Mit der Implementierung soll die Leistungsfähigkeit der Programmarbeit auf allen Ebenen nachhaltig erhöht und so der Wert des Programms für alle Nutzergruppen gesteigert werden; das Modell wird dadurch zum wichtigsten Werkzeug für die Realisierung der Leuchtturmstrategie. Die Umsetzung erfolgt nach folgender Logik:

  1. Das Modell stellt ein bewährtes und flexibles Raster zur Verfügung, mit dem sich über alle Ebenen ein aussagekräftiges Bild der Programmarbeit gewinnen lässt.

  2. Die Selbstbewertung des Trägervereins dient dem „learning by doing“ und liefert eine vorläufige Lagebeschreibung.

  3. Die positive Erfahrung beim Vor-Ort-Besuch regt die Anbieter zu regelmäßiger Nutzung des Instrumentariums an und führt zusammen mit den Folgebewertungen des Trägervereins schrittweise zu einem echten Gesamtbild.

Mitarbeiter

Die Vermittlung der nötigen Kenntnisse war die wichtigste Voraussetzung für die Implementierung. Hierzu wurden

  1. für den Vereinsvorstand in Zusammenarbeit mit der DGQ der EFQM-Assessorenlehrgang in der Alten Bahnmeisterei durchgeführt;

  2. als größte Aufgabe das adaptierte Modell als Kern des 3. Handbuchbandes veröffentlicht sowie die Toolbox um Arbeitsblätter für Listen und Befragungen aller Art sowie Selbstbewertungen unterschiedlicher Tiefe erweitert;

  3. der praktische Teil der Auditorenausbildung in den neuen, EFQM-basierten Vor-Ort-Besuch integriert;

  4. der Managementlehrgang als Life-Einführung in das Modell für die örtlichen Programmleitungen umgestaltet.

Ressourcen

Die Mittel für die Implementierung wurden wie folgt bereitgestellt:

  1. Die Adaption des EFQM-Modells und die Entwicklung aller Hilfen erfolgte ehrenamtlich durch den Trägerverein.

  2. Größte Einzelausgabe war der DGQ-Lehrgang, den Trägerverein und Teilnehmer gemeinsam finanzierten.

  3. Durch Nutzung des Vor-Ort-Besuchs für die Ausbildung der Auditoren wurde der zeitliche Aufwand minimiert.

  4. Die Finanzierung der Vor-Ort-Besuche wurde auf die Programmanbieter übertragen.

Produkte

Anleitungen und Hilfsmittel zur Nutzung des EFQM-Modells sollten soweit möglich in das vorhandene Portfolio integriert werden. Die wichtigsten Anpassungen waren:

  1. Medien: Handbuch (Darstellung des Modells und Erläuterung an Beispielen), Toolbox (Arbeitsblätter für Befragungen und Selbstbewertung);

  2. Lehrgänge: Managementlehrgang (Modelleinführung, Selbstbewertung, Einführung in den Vor-Ort-Besuch); Auditorenlehrgang (Vorbereitung auf die Beratung eigener Anbieterstellen und die Mitwirkung bei Vor-Ort-Besuchen);

  3. Vor-Ort-Besuch (Abtrennung des Expeditionsaudits, Prozessorientierung statt Inspektion, Orientierung am Modell).

Ergebnis

Trägerverein

Auf Seiten des Trägervereins zeitigte der Prozess eine Reihe wichtiger Entwicklungen. Die wichtigsten sind:

  1. Die Grundsätze der Vereinsarbeit sind im Leitbild dargestellt.

  2. Neue Publikationen wie Vereinsmappe, Strategiemappe und Prozessmappe erleichtern die Vereinsarbeit.

  3. Die erste Selbstbewertung wurde zu einem EFQM-Arbeitsbuch weiterentwickelt.

  4. Der Jahresbericht enthält regelmäßig eine Selbstbewertung nach EFQM.

Produkte und Dienstleistungen

Wie erwartet veränderte die Implementierung weniger die „Breite“ der Produkte und Dienstleistungen als deren „Tiefe“ und Wechselbeziehung: sie sind nun durchgängig zielgerichteter und besser miteinander abgestimmt. Die hauptsächlichen Neuerungen im Zusammenhang waren:

  1. Konzepte. Das Portfolio wurde u.a. um die Mehrjahresstatistiken zu Mitarbeitern und Teilnahme sowie Gesamt- und Programmkonzept erweitert.

  2. Medien. Wichtigste Produkte waren das Bewertungsheft (zur „mikroskopischen“ Selbstbewertung) und vor allem die 5. Auflage des Handbuchs (u.a. mit überarbeiteten „organisatorischen Säulen“ und Beispielen zu den Kriterien);

  3. Vor-Ort-Besuch. Auch im Hauptwerkzeug für die Implementierung vor Ort gab es wichtige Verbesserungen, u.a. in Bezug auf den Workshop (Straffung), den Prozess (klarer Ablauf von Ankündigung und Terminvereinbarung).

Transparenz und Zusammenarbeit

Vor allem durch das Portfolio und dessen Bereitstellung in der Dokumenteplattform hat die Transparenz der Programmarbeit eine völlig neue Qualität erreicht. Gleichzeitig führte der „neue“ Vor-Ort-Besuch zu einer noch engeren Anbindung der Programmanbieter an den Trägerverein. Sichtbarste Zeichen sind das sich rapide erweiternde Auditorennetzwerk und das inzwischen bundesweite Mitarbeiterteam.

Die Bilanz ist somit eindeutig: Das EFQM-Modell ist tatsächlich der entscheidende Hebel zur Realisierung der Leuchtturmstrategie und des Programmaufbaus in Deutschland geworden.

*) Anführungszeichen deshalb, weil das Projekt gleichzeitig die Geburtsstätte wichtiger Dinge wie Motto, Multiplikatorennetzwerk, den Konzepten von Pilotprojekten und Portfolio sowie Teilnehmermaterialien wie Begleitheftblätter und Zertifikatesammlung war.