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Der neue Vor-Ort-Besuch: Ergebnisse und Perspektiven

von Klaus Vogel

Textnummer: 793303

Erstellt am 2015/12/04, zuletzt geändert am 2015/12/04

Seit das neue, EFQM-basierte Audit im Februar 2014 in Frankfurt das Licht der Welt erblickte hat es nicht nur zu einer der wichtigsten Dienstleistungen des Trägervereins entwickelt, sondern die gesamte Programmarbeit in Deutschland positiv verändert. Auch der Dialog mit den Programmanbietern und dem Management der lizenzierten Organisationen hat eine völlig neue Qualität erreicht.

von Klaus Vogel

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Seit das neue, EFQM-basierte Audit im Februar 2014 in Frankfurt das Licht der Welt erblickte hat es nicht nur zu einer der wichtigsten Dienstleistungen des Trägervereins entwickelt, sondern die gesamte Programmarbeit in Deutschland positiv verändert. Auch der Dialog mit den Programmanbietern und dem Management der lizenzierten Organisationen hat eine völlig neue Qualität erreicht.

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Ziel ist eine Strategie für die nächsten drei Jahre, in der die wesentlichen Entwicklungsschritte konkret und einvernehmlich fixiert sind.

Erstkonzept (August 2010)

 

Die folgende Darstellung richtet sich vor allem an „Insider“, d.h. Mitarbeiter des Trägervereins einschließlich Multiplikatoren und setzt insbesondere die entsprechenden Darstellungen in Handbuch und Leitermappe voraus. Weitere Details – unter anderem zur internationalen Ausstrahlung, auf die hier nicht eingegangen wird – finden sich u.a. in der Chronik der EFQM-Implementierung unter www.jugendprogramm.de/go/7257. Es handelt es sich lediglich um eine Zwischenbilanz mit allen damit natürlicherweise verbundenen Fragezeichen. Ihr Anlass ist der Umstand, dass mit dem Vor-Ort-Besuch 4/2015, dem sechsten in der laufenden Zählung, Ende November in München die zweite Saison des neuen Systems sehr erfolgreich zu Ende ging.

Trotz aller Vorläufigkeit lässt sich aber schon heute mit Sicherheit sagen, dass sich der neue, EFQM-basierte Vor-Ort-Besuch, seit er im Februar 2014 in Frankfurt das Licht der Welt erblickte, nicht nur zu einer der wichtigsten Dienstleistungen des Trägervereins entwickelte, sondern die gesamte Programmarbeit in Deutschland positiv veränderte. Auch der Dialog mit den Programmanbietern und dem Management der lizenzierten Organisationen erreichte eine völlig neue Qualität. Wenn man ein echtes System hat und an einem Rädchen dreht, bewegen sich auch alle anderen mit.

Offensichtlich EFQM hat die Wolke, von der aus im September 2009 die Implementierung begann, endgültig verlassen und ist auf allen Ebenen zu einem anerkannten und unersetzlichen Entwicklungswerkzeug geworden. Da auch die Personalentwicklung in diesem Bereich 2015 mit einem Plus von 167 Prozent sehr erfolgreich war, spricht deshalb alles dafür, auch 2016 hier einen Schwerpunkt zu setzen und die Zahl der Vor-Ort-Besuche zum dritten Mal in Folge zu verdoppeln. Wie die abschließenden „Pünktchen“ zeigen sind insgesamt die Ausführungen zu den nächsten Schritten aber noch sehr vorläufig und ungenau.

 

Konzept

Grundsätze

Vor-Ort-Besuche sind in der deutschen Programmarbeit keineswegs neu, ebenso wenig wie ihr Bezug zu Pilotprojekten, der Fokus auf diese Dienstleistung und der Nachdruck auf die Übermittlung der dafür benötigten Hintergrundinformationen zur Programmarbeit vor Ort (das Portfolio wurde bereits 2006 eingeführt!). So hatte 2012, also kurz vor der Einführung des neuen Systems, eine Rekordzahl von elf in der Regel zwei- bis -dreistündigen „Kurzvisiten“ stattgefunden – basierend auf den Angaben in Online-Verwaltung und großen Teilen des Portfolios. Die „EFQM-Orientierung“ bedeutete damit keinen kompletten Neuanfang , sondern vor allem mehr System in einer bereits vorhandenen Dienstleistung*).

Im Rahmen der EFQM-Gesamtstrategie wurde deshalb 2013 auf dieser Grundlage ein integriertes Konzept mit einem genau definierten Prozess von Vorbereitung, Vor-Ort-Workshop und Nachbereitung entwickelt. Diese würde zwar ungefähr zehnmal aufwendiger sein als bisher (statt bisher einer Person nun mindestens zwei; statt im Schnitt 2,5 Stunden vor Ort einen auf zwei halbe Tage angesetzten Workshop – mit deutlich längerer Vor- und Nachbereitung), aber auch entsprechend wirkungsvoller. Es war klar, dass es nur mit einer solchen maßgeschneiderten Prozessberatung vor Ort gelingen könnte, EFQM aus der Wolke zu holen und auf allen Ebenen praktisch zu verankern und das neue Besuchskonzept deshalb höchste Priorität haben musste. Für die bisherige punktuelle Kurzberatung gab es natürlich weiterhin Bedarf und sie wurde deshalb als Skype-Konferenz als Dienstleistung erhalten.

Ressourcen

Bezüglich der personellen und finanziellen Ressourcen ergab sich folgendes Vorgehen:

  1. Reduzierung: Das in den ersten Planungen noch vorhandene Expeditionsaudit wird aus organisatorischen Gründen aus dem Standardprozess herausgenommen. Der Zeitumfang des Workshops lässt sich so deutlich reduzieren – und das Expeditionsaudit kann mit Expeditionsveranstaltungen kombiniert und durch Gutachter in Wildnisgebieten durchgeführt werden.

  2. Personal: In der Pilotphase und bis auf weiteres auch danach müssen weiterhin Vorsitzender und/oder Bundeskoordinator vor Ort mit dabei sein, aber nun durch ein mit Nachdruck aufzubauendes regionales Netzwerk von ebenfalls ehrenamtlichen „Auditoren“ bzw. „Beratern“ unterstützt werden. Diese müssen besondere Voraussetzungen erfüllen, da Prozessberatung im Sinne des neuen Systems komplex und maßgeschneidert ist und nicht mit der vergleichsweise simplen Kontrolle von Standards verwechselt werden darf („Zuhörenkönnen“ statt „Aufdeckenwollen“, vgl. Auditorenrichtlinien).

  3. Finanzierung: Die finanziellen Lasten werden aufgeteilt: die allgemeinen Bereitstellungskosten der neuen Dienstleistung verbleiben beim Trägerverein, die Reisekosten der Auditoren werden vom Programmanbieter getragen (vgl. Beitragsordnung). Wie mit jeder kostenpflichtigen Dienstleistung war mit Letzterem von Anfang auch eine besonderere Verpflichtung auf Qualität und „Kundennutzen“ institutionalisiert....

  4. Vorbereitung: Für die allgemeine Vorbereitung der Programmanbieter wird kein spezielles Seminar entwickelt, sondern der Managementlehrgang genutzt. Die direkte Vorbereitung erfolgt per Skype.

Säulen

Das neue Konzept steht damit u.a. auf folgenden Säulen:

  1. EFQM: Das Portfolio ist nach den Handlungs- und Ergebnisfeldern gegliedert, Selbstbewertung und Feedback des Trägervereins erfolgen nach den EFQM-Kriterien.

  2. Online-Verwaltung und Portfolio: Online-Verwaltung und Portfolio dienen als Daten- und Dokumentenbasis. Das Portfolio wurde (mit dem Jahresbericht) um die Mehrjahresstatistiken für Mitarbeiter und Teilnehmer ergänzt, außerdem um das Feedback von Mitarbeitern und Teilnehmern sowie eine Selbstevaluation mit selbstgewählter „Tiefenschärfe“.

  3. Prozess: Es gibt einen klaren und für beide Seiten machbaren Prozess für Vorbereitung, Workshop (zwei halbe Tage) und Nachbereitung. Handbuch, Leitermappe und Toolbox sind um entsprechende Darstellungen erweitert.

  4. Auditorenkompetenz: Am Anfang standen der „selbstgestrickte“ Beraterlehrgang Ende 2010 und der DGQ-Assessorenlehrgang Anfang 2012. Der erste Auditorenlehrgang fand im Juni 2013 mit Beteiligung der Londoner Zentralstelle statt.

 

Verbesserungen und Auswirkungen

Systemverbesserungen

Obwohl schon die Premiere in Frankfurt gelungen war und das Grundkonzept eindrucksvoll bestätigt wurde, sind die Besuche von Termin zu Termin immer besser und zielführender geworden. Die wichtigsten „Feintarierungen“, die kontinuierlich in die Darstellungen in Handbuch und Leitermappe eingearbeitet wurden, sind:

  1. EFQM: Bei den Vor-Ort-Besuchen festgestellte Missverständnisse flossen unmittelbar in die Darstellungen in Handbuch und Leitermappe sowie die Vermittlung beim Managementlehrgang ein.

  1. Online-Verwaltung und Portfolio: Portfolio und Jahresbericht werden bereits beim Programmlehrgang thematisiert und für seine Entwicklung gibt es mit nun drei Stufen mehr Flexibilität. Auch für die Selbstbewertung stehen drei unterschiedliche Varianten zur Verfügung, die beliebig kombiniert werden können. Jeder Programmanbieter hat nun einen Dropbox-Ordner für den Dokumentenaustausch inkl. Portfolio und weiteren Unterlagen für das Audit.

  2. Prozess: Das Programm des Workshops konnte Dank der effektiveren Vorbereitung gestrafft werden und am Samstagvormittag gibt es mittlerweile einen klaren Fokus auf den Strategieworkshop und die parallele Fertigstellung des Auditorenberichts. Dieser hat inzwischen die Form eines Bewertungsbogens (analog Toolbox-Blatt Nr. 94 „bloßes Auge“). In der Nachbereitung („Dokumentation“) müssen Strategie und Bericht nur noch ausformuliert und in Dropbox hochgeladen werden.

  3. Die Ausbildung der Auditoren wurde für Programmkoordinatoren, die bereits einen Vor-Ort-Besuch vorbereitet haben und die lehrgangsmäßigen Voraussetzungen erfüllen, vereinfacht: für sie zählt inzwischen das Audit als erster Ausbildungsabschnitt.

„Globale“ Auswirkungen

In Ergänzung der bereits eingangs genannten Auswirkungen sind hier vor allem zu nennen:

  1. Kommunikation: Der Vor-Ort-Besuch führte schon ab der Terminvereinbarung zu einer deutlichen Verbesserung der Kommunikation zwischen dem Programmanbieter und dem Trägerverein. Unglaublich viele Missverständnisse in allen Bereichen wurden geklärt.

  2. EFQM- Implementierung und Qualität der Programmarbeit: Das Verständnis von EFQM und vor allem des lokal so wichtigen Feldes 8 (Ergebnisse in Bezug auf Umfeld und Gesellschaft) hat sich auf allen Ebenen deutlich verbessert, u.a. durch Konzept und erste Beispiele der Konstitution. Im Handbuch gibt es jetzt Beispiele zur Veranschaulichung der Handlungs- und Ergebnisfelder und die entsprechenden Übungen beim Managementlehrgang wurden erheblich erweitert und verfeinert. Portfolio mit Mehrjahresstatistiken, Konstitution und Befragungen sind anerkannter Standard, auf den man gezielt hinarbeitet. Unglaublich viele Beispiele guter Praxis zutage traten (auch für den Anbieterpreis).

  3. Strategie: Die Gesprächsrunde mit dem Management der Organisation hat nicht nur durchgängig deren Sicht auf Programm und Programmarbeit widergespiegelt, sondern war auch ein wichtiger Schritt, diesen Personenkreis besser in die Programmentwicklung einzubeziehen und diesen Prozess besser mit Auftrag und Entwicklung der Gesamtorganisation zu verzahnen. Bundesweit wurde ein Dialog mit dieser wichtigen Anspruchsgruppe eröffnet, der wichtiger nicht sein könnte (so zeigte sich durchgängig die Bereitschaft für eine regionale Rolle im Rahmen der Leuchtturmstrategie).

  4. Produkte und Dienstleistungen: Hier hat sich so ziemlich alles verändert. Im Medienbereich wurde das Handbuch völlig neue konzipiert, die Leitermappe enthält nun die Kriterienkataloge in übersichtlicher Form in unterschiedlicher Tiefe, für die „mikroskopische“ Selbstbewertung gibt es das neue Bewertungsheft, die Toolbox enthält außer den Analyseblättern „bloßes Auge“ und „Mikroskop“ u.a. Fragebogen für unterschiedliche Zielgruppen und Anlässe sowie eine Portfolio-Checkliste, außerdem gibt es einen neuen Kurznachrichtendienst. Neue Online-Dienste sind Dropbox (Bibliothek, Dokumentenaustausch) und SurveyMonkey (Online-Befragungen). Bei den Lehrgängen wird das „Programmhaus“ inzwischen durch eine SWOT-Analyse vorbereitet, mit der der nun erheblich flexiblere und konkretere Managementlehrgang dann wieder startet. Außerdem sind die Anbietertagungen ein neuer Schwerpunkt im Jahresprogramm.

 

Nächste Schritte

Nichts ist so gut, als dass es nicht erheblich verbessert werden müsste. Nächste Schritte sind unter anderem:

  1. Workshop: Die Teilnehmer bringen ihre Teilnahmepappe bzw. Begleitheft zur Gesprächsrunde mit. Außerdem werden die Workshops konsequenter für die Öffentlichkeitsarbeit genutzt (Testimonials, Videoclip, ...).

  2. Medien: Die entsprechenden Darstellungen im neuen Handbuch werden fertigestellt. In die Leitermappe oder die Toolbox wird ein Musterbeispiel für eine Selbstbewertung mit dem „bloßen Auge“ aufgenommen, enso ein Musterfagebogen für die Wahrnehmung von Programm und Programmarbeit in der Organisation. Die Toolbox-Fragebogen für Mitarbeiter und Teilnehmer werden in Surve Monkey übertragen.

  3. Lehrgänge: Für Managementlehrgang und die Auditorenausbildung wird ein Musterportfolio entwickelt.

  4. Mitarbeiter: Die geplante Erweiterung des Lehrteams ist umzusetzen und die Zahl der Auditoren zu verdoppeln. Jährlich findet eine zweieinhalbtägige Arbeitstagung für Auditoren statt.

  5. ...

 

*) Wirklich neu waren letztlich nur der genau definierte Gesamtprozess und dabei in der Vorbereitung die Befragungen von Mitarbeitern und Teilnehmern sowie die Selbstbewertung, beim Workshop die unterschiedlichen Gesprächsrunden und die Strategiesitzung sowie in der Nachbereitung die schriftliche Dokumentation.